抖音电商是目前显而易见的大机会，这一点应该没有人怀疑了。

抖音本身巨大的流量，从2020年开始提出的“兴趣电商”，迅速增长的GMV……怎么看怎么都是下一个重要的增长点。

但吊诡之处在于，一方面这个机会如此明显，另一方面，在行为上，很多品牌却还在纠结犹豫。这是为什么呢？

访问了十几位大品牌的负责人，总结下来有这三大顾虑：

不确定性、ROI和团队结构。

虽然各大品牌都重视抖音电商，但到底从哪里切入，市场部还是电商部，似乎没有一个确定答案。

所以不仅是方法论的问题，还是公司系统的问题。

于是我又访问了以“诺特兰德”为代表的几个在抖音电商上大获成功的品牌，以及做抖音电商服务商的朋友。综合各方的反馈，我觉得我找到了问题的症结。

总结一下，就是三件事：

1、思维模式的改变很难

2、对“内容”的理解不够

3、“创新者的窘境”

接下来，和大家分享一下对这三个问题的认识。

一、兴趣电商的思维模式

抖音电商没有确定的方法论吗？当然有。

去年5月抖音电商官方联合贝恩咨询发布的《2021抖音电商商家经营方法论白皮书》，就给出了很明确的指引：

- 雪球式增长逻辑

- FACT四大经营阵地

- 构建内容为中心的电商组织能力

那为什么很多大品牌还是会说，没有确定性呢？

我认为是个思维模式问题。传统电商是线性思维，比较简单：搞流量，卖货。抖音电商作为兴趣电商，以内容为核心，这改变了做生意的模式。而“牵一发动全身”的大企业，要转变就很困难。

还是举个例子吧。

传统电商就好像我们去商场买东西，开始于一个明确的需求。比如我最近想恢复跑步，想要买一双跑鞋。那我可能就会去附近的商场，找到卖运动服饰的这一层，然后在几个运动鞋品牌商铺里挑选一番，最后买下一双鞋。

如果这个运动鞋品牌，想要做成我这一单生意，它应该会在哪里发力呢？

首先它要在商场里有店面。因为我买鞋会去商场，它如果在那里没有店面，那就什么也谈不上了。

其次它要在我找运动鞋商铺的时候突出显示自己。比如在商场导览图上有醒目的logo，在商场中庭挂上巨型的条幅，在商铺外墙有又大又亮的灯箱。

最后在我进店后，店员要想方设法让我买鞋，包括展示各种参数，给我打折，等等。

所以这一整个路径上，品牌在两个地方花钱：

1、被买鞋的人看到，包括租金、中庭条幅广告费、导览图广告费、灯箱广告费……都可以算作触达费用。

2、促成交易，包括店员的工资和提成，打折的费用等。这可以算成转化费用。

兴趣电商就不一样了。我并没有买鞋的需求，我只是去附近的广场散步。广场上有人唱歌，有人跳舞，有夜市，挺好玩的。逛一逛打发时间，是我每天的习惯。

但是我逛着逛着，看到有人在展示一双跑鞋。这人干净利落，身形矫健，一看就是个运动达人。他给我现场做很多实验来证明鞋的弹性好，又现身说法表示穿起来多么舒服……

我本来没有打算买鞋的打算，但是被打动了，于是我就掏钱买了一双新鞋。

这就是兴趣电商。我的需求是被激发的，是一个完全的新增量。

而当更多的人对这双鞋的展示过程产生兴趣时，抖音电商会把它推给更多和我相似的人。这种增量需求被迅速放大了。

所以你看，兴趣电商的路径很短。品牌方主要在一个地方花钱：怎么展示这双鞋。我们把它叫内容。

品牌的价值链都不一样了。

想起我以前比较了解的一家大公司，他们把所有可以直接产生销售的投入，叫做working cost（起作用的成本）；所有没有直接产生销售的投入（比如内容制作），叫做non-working cost（不起作用的成本）。

但是到了兴趣电商，原本被认为是non-working cost的内容制作成本，却实实在在对转化有影响，这真的对传统思维的公司造成了困扰。

二、如何理解内容

兴趣电商的核心是内容。这听起来很好理解。为什么大品牌会觉得内容难做呢？

因为在抖音电商，内容本身是一个立体的概念。

抖音电商今年发布的《FACT+全域经营方法论白皮书》里面，提了一个内容增长公式：

所谓宽度，说的是内容的数量和质量。所谓深度，指的是把流量转化为生意的能力。

品牌想要在抖音电商做好生意，必须要有很强的内容供给能力，内容又多又好，用户对内容的消费量才会上升；同时品牌还要在认知、种草、下单各个环节做好承接，才能增强转化效率。

只有宽度没有深度，“叫好不叫座”，是对流量的浪费；只有深度没有宽度，没有新的流量进来，品牌的增长空间会萎缩。

我们在抖音电商说的“内容”，并不只是指短视频。它包含各种形式的内容：账号上的视觉呈现、店铺里面的视觉呈现；包括了短视频，短视频里面还包括短视频的封面、你的短视频的那个讲话的方式、调性；也包括了直播间里面的呈现，背景、主题、主持人的穿着打扮……

甚至，所谓的“内容”还不止这些。

我过去工作过的所有品牌，都是根据产品来设计内容的。也就是说，先有产品，然后我们来做内容解释这个产品。

兴趣电商如果真的要从“内容”出发，那首先要想，我如何引发用户的兴趣？如果我们明知道色彩鲜艳的空气炸锅更容易在抖音电商引发用户的关注，我们是不是应该反过来告诉研发部门，快点把这样的空气炸锅做出来？

（图：Bruno的日系薄荷绿空气炸锅）

要做好兴趣电商，要做到真的以“内容”为核心，来重新设计品牌相关的一切。

我拜访了一位朋友，某抖音电商品牌服务商的负责人，Jade。她以前是某著名电商代运营公司的CGO，她对传统电商熟门熟路，又义无反顾扑进了兴趣电商的海洋。

我向Jade请教，做抖音电商内容，有没有固定的套路和公式？

Jade斩钉截铁地回答我：没有。她解释说，抖音电商的内容是个性化的，它就会随着消费者的喜好而改变。所以并不存在不变的套路和公式。

“那岂不是就很多大品牌说的，没有确定性？成功经验无法复制？”

Jade笑了：“有确定性啊！确定性就是要相信科学。”

所谓“科学”，Jade给我解释说，其实就是极致拆解，反复试验。

她说：“比如早教商品，我就先去挖掘每个月龄的宝宝妈妈所有需求是什么样子。然后我再来拆，她为什么会来看？为什么她会停留更长时间，为什么她有可能买，把所有的可能性都拆解出来。”

“然后再把视频可能的表现形式也全拆解了。拆完以后，我们就一条一条视频地试，试完了以后再去测，测完了以后数据好的，就不断地做复盘。”

“原来我们说创作内容是一个艺术的事吧？但现在内容要服务于商业目的，你就要让它有确定性。极致拆解反复测试，就是为了找到有确定性的东西。”

“抖音电商最好的地方，就是不管我是推一个新品还是我去卖货，从短视频的观看数据，到引流到直播间的数据，以及转化成销售的数据，全部都可以追踪，全部可以拆解的。所以你要做的唯一的事情就是细致，然后得到你的确定性。”

我提问说：“但是这个内容的模式会变吧？我拆解了测试了，这个内容是有效的。但是过一段时间用户的兴趣就改了啊？这怎么办呢？”

Jade：“拆解没有变，变的是组合。你调整的时候，也总会按住一些变量，去动另外一些变量。这就和做化学实验差不多，你只是在已知的元素内做新的组合。”

三、要做好抖音电商，需要打破“创新者的窘境”

在抖音电商，有一个有趣的现象：一些更有资源和能力的大品牌，在向小品牌学习。

Jade给了我一个解释。她说，你看，抖音电商吧，它是个生态。里面有品牌自播，有达人合作，有各种营销活动，有各种服务商……他们不是为某一个单一目的服务的，他们服务的是整体的生意。

我们前面也说了，兴趣电商以“内容”为核心，对企业的产品、定价、组货逻辑都提出了不同的要求。

但很少有大品牌是以一个整体的眼光来看待抖音电商的。市场部、媒介部、销售部……各自用自己的视角来看待抖音电商，用的是各自部门的KPI。

“我经常遇到客户的电商部门，会拿中心化电商平台的数据来衡量抖音电商，然后得出这里啥都不能做的结论。”Jade说，“最后就选择做个直播，因为直播的ROI最好看。”

在我看来，这是一个标准的“创新者的窘境”。

已故的哈佛大学商学院教授，克莱顿·克里斯坦森在他的名著《创新者的窘境》中，提出了一个概念，叫做破坏性创新（Disruptive Innovation）。他说，破坏性创新提供一种完全不同的产品/服务组合，首先发生在边缘的市场。但有趣的是，往往是这种开始不起眼的创新，最终导致了领先企业的失败。

最讽刺的是，在面临这种破坏性的技术变革时，正是良好的管理方法加速了大企业的失败。为什么呢？克里斯坦森教授给出了几个原因，其中最重要的，就是大企业当前的资源分配和工作流程，是为主流客户服务的。也就是说，因为想要更好地服务当前客户，它不可能把资源和流程设计，向新的“破坏性创新市场”的需求转变。

联想到抖音电商，正是当前大品牌面对的新市场。它不是一个新的销售渠道，而是一个新的生态。但大品牌的组织架构、流程设计、资源分配，包括团队能力，都很难因为一个当前占比还很小的市场，而发生转变。

如何解决这个问题呢？克里斯坦森教授指出，“设立一个独立的机构，并按照破坏性技术利润率较低的特点，建立一个能够实现盈利的成本结构，这是成熟企业利用这一原则的唯一可行方式。”

而我采访的抖音电商滋补膳食行业领先品牌，诺特兰德，就是这么做的。

诺特兰德一开始是把抖音作为推广平台来看的，也就是关注曝光和产品展示。但当时就已经感受到了抖音对产品销售的强大推动力。到了2020年，抖音电商成立，用诺特兰德抖音渠道的负责人，任总的话来说，“眼前一亮”。他意识到这就是大家追求的“品效合一”的渠道。

“我们内部立刻就直接闭环了，就成立了我们这个部门。”

任总说，在诺特兰德，各个渠道都是完全独立的。在抖音渠道，他们有自己的服务中台，有自己文案、剪辑、摄影、销售和订单管理。除了仓储等中后台的一些工作，他们基本都是独立工作。这就使得他的团队响应速度、迭代速度都很快。

因为是独立核算的团队，所以诺特兰德的抖音团队可以基于自己对平台的理解进行操作。比如，对于内容，任总的选择是“全铺”。

“只要有正向的ROI，不管是自播、自营、还是达人，是活动还是短视频，只要有正向的 ROI，我们就去做，这是我们对于运营上的理解。”

“对于产品，我们敢于‘降下来’。我们认识到我们产品的消费主力军，是在下沉市场的。所以我们充分虑到了这些用户的购买情况和转化的速度，做到降价不降质，降利不降投（研发投入）。”

同时，诺特兰德的抖音渠道部门也能整合供应链能力。

“所以去年我们一个工作重点就是建设强大的供应链。因为抖音电商的货物，销售理想的话，它的量就非常非常非常大，而且响应速度需要非常非常快。否则你就接不住。所以我们去年在供应链上花了很多功夫。”

诺特兰德在抖音电商的成功，从某种意义上，正是因为组织架构上的匹配，带来了强大的资源整合和决策能力。

Jade也给我分享了她的亲身体验。她说，当负责抖音电商的团队要起盘的时候，几乎一定是会和公司其他团队起冲突的。比如说价格的问题，比如说品牌调性的问题。实际上冲突的原因是双方在不同的逻辑语言体系下：一方讲的是抖音这边的流量逻辑，怎么破流量池子；另一方则关注在抖音电商卖产品的ROI。

所以两边需要拉通，需要确定同阶段的不同目标。而这个事情一定需要公司老大来牵头，否则根本达不成共识。因为部门目标是不一样的，只有在公司层面才有统一目标。

“我们当时有一个月的时间，天天晚上复盘到两点钟。但如果没有老板亲自重视这件事，我们是没有办法解决的。”

四、抖音电商将会走向何方？

虽然各个品牌，在抖音电商的进度不一。但有一点是个共识：

抖音电商还在快速发展，非去不可。

尤其是今年发布的《FACT+全域经营方法论白皮书》里面，明确提到要“经营全域兴趣电商”：在FACT内容场的基础上，补充了中心场（抖音商城和搜索）。

也就是说，从原来的“货找人”，变成了“货找人”和“人找货”双向打通。用户逐渐形成了在抖音买东西的习惯，抖音商城+搜索就会变成一个稳定的中心化的交易场所，把用户逐渐积累下来。

这时候大品牌就更需要独立的抖音电商团队，整体性地来看抖音电商生态，才能把内容场、中心场和营销场联通起来。

用户的购物心智，真的是可以改变的。以前你只是刷着抖音看到有趣的商品买下来，以后你就会主动在抖音上找东西买了。

而大品牌要赶紧追上来，在抖音电商“破局”，最重要的可能就是我在文中提到的三点（只不过顺序要反过来）：

1、把抖音电商作为一条“第二曲线”，设置向一把手汇报的独立团队来运作。

2、以内容为核心（极致拆解，反复验证），重新设计品牌（从内容出发调整产品、定价和组货逻辑）。

3、按照兴趣电商的逻辑重组价值链，分配预算。#2022生机大会#

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